Kad sam imenovao nove ljude na vodeće položaje, naročito sam bio sklon ljudima koji su doživjeli teške poraze, no uspjeli su se postaviti na noge i u sljedećoj utrci trčati još brže
Teško je zaposliti dobre ljude. No ipak u pobjeđivanju nije ništa važnije od pronalaženja odgovarajućega kadra za pojedine poslove. Sve promišljene strategije i napredne tehnologije ovog svijeta nisu ni približno učinkovite bez pravih ljudi koji ih znaju primijeniti. Postoje situacije kada trebate odabrati čovjeka za najviši položaj u tvrtki – nekoga tko će voditi veliku organizacijsku jedinicu ili čak čitavu tvrtku. Kad procjenjujete osobu za novo radno mjesto, obratite pozornost na četiri vrlo važne i složene značajke:
1. Autentičnost
Zašto? Zapravo je jednostavno. Pojedinac je spreman donositi teške odluke, zastupati nepopularna stajališta i ustrajati u onome u što vjeruje samo ako sebe dobro poznaje i ako je zadovoljan sobom. Pritom mislim na samopouzdanje i čvrstoću stajališta, osobine koje vođu čine odvažnim i odlučnim, a presudne su u situacijama kada treba brzo djelovati. Ono što je podjednako važno jest da zbog autentičnosti vođu smatraju omiljenim; ne pada mi na pamet nijedna bolja riječ. Ta se njegova "prizemljenost" odaje u načinu na koji komunicira s drugima te se uspijeva povezati s njima i u emocionalnom smislu. Njegove ih riječi pokreću: njegova poruka dopire do neke dublje razine. Dok sam radio u General Electricu, povremeno bismo imali slučajeve vrlo uspješnih menadžera koji nikako nisu mogli ostvariti promaknuće na višu razinu. U početku nam to nije bilo shvatljivo – ti su pojedinci posjedovali prave vrijednosti i ostvarivali poslovne rezultate, no sa svojim se zaposlenicima jednostavno nisu mogli povezati. Što nije valjalo? Na kraju smo zaključili da je u tim ljudima bilo nešto lažno. Pretvarali su da su nešto što nisu – nastojali su djelovati stabilnije, britkije i stručnije nego što su to uistinu bili. Nisu se znojili, a ni plakali. Meškoljili su se u vlastitoj koži i igrali ulogu koju su sami izmislili. Pravi vođe nemaju ni trunka laži u sebi. Moraju sami sebe dobro poznavati jer jedino tako mogu iskreno i pošteno djelovati, ohrabriti i prenijeti pozitivnu energiju na svoje sljedbenike i voditi s autoritetom koji proizlazi iz autentičnosti.
2. Sposobnost ‘viđenja iza ugla’
Svaki vođa mora imati viziju i biti sposoban predvidjeti budućnost, no uspješni vođe moraju posjedovati posebnu sposobnost predviđanja radikalno neočekivanih situacija. U uvjetima nesmiljene poslovne konkurencije najbolji vođe imaju šesto čulo za tržišne promjene, poteze postojećih konkurenata i dolazak novih igrača na tržište. Nekadašnji potpredsjednik General Electrica Paolo Fresco, koji je sada predsjednik odbora Fiata, darovit je šahist. Tom se sposobnošću koristio 30 godina tijekom sklapanja svih poslova General Electrica na globalnoj razini. Zahvaljujući intuiciji i iskustvu mogao se staviti u položaj sugovornika i tako predvidjeti svaki njegov potez tijekom pregovora. Bili smo zadivljeni time što je Paolo uvijek znao što slijedi. Nitko mu nije bio ravan zato što je znao što njegov "protivnik" misli prije nego što je on to sam znao. Sposobnost da se "vidi iza ugla" sposobnost je da se zamisli nezamislivo.
3. Okružiti se pametnijim ljudima
Svaki put kad bi došlo do krize u General Electricu, brzo bih okupio skupinu najpametnijih i najodvažnijih ljudi sa svih razina hijerarhijske ljestvice tvrtke, a katkad i izvan nje, i potpuno bih se oslonio na njihovo znanje i savjete. Pobrinuo bih se da svi prisutni na sastanku problem sagledaju iz drukčije perspektive, a potom bismo zajedno analizirali iznesene informacije, nastojeći izaći iz krize na najbolji način. Sastanke bi gotovo uvijek obilježila sukobljena mišljenja, iznesena sa žestinom. Međutim, moje najbolje odluke proizašle bi iz onoga što bih tijekom tih rasprava doznao. Naše razilaženje u mišljenju rezultiralo je bitnim pitanjima koja su nas prisilila da preispitamo stavove. Iz takvog iskustva svatko bi izašao bolje informiran te spremniji nositi se sa sljedećom krizom. Dobar vođa ima dovoljno hrabrosti okupiti tim ljudi pored kojih se katkad može činiti kao najgluplja osoba među njima! Znam da to zvuči protivno intuiciji. Svatko očekuje od svog vođe da bude najpametniji član tima, no ako se tako bude ponašao, neće ostvariti ni upola onoliko temelja i potpore koliko mu je potrebno da donese najbolje odluke.
4. Snažna otpornost
Svaki vođa griješi, svaki posrće i pada. Kad birate nekoga za najviši položaj u tvrtki, glavno je pitanje uči li pojedinac na svojim pogreškama, prestrojava li svoje redove i potom ponovno kreće prema ostvarivanju cilja s obnovljenom brzinom, samopouzdanjem i vjerom u uspjeh? Ta se osobina naziva otpornošću i toliko je važna da je vođa mora posjedovati prije nego što dođe na važan položaj jer će u trenucima krize biti prekasno da se ona razvija. Zato sam, kad bih imenovao nove ljude na vodeće položaje, tražio kandidate koji iza sebe imaju jedno ili dva teška iskustva. Naročito sam bio sklon ljudima koji su doživjeli teške poraze, no uspjeli su se postaviti na noge i u sljedećoj utrci trčati još brže. Suvremeni, globalni poslovni svijet svakog vođu kad-tad zbaci sa sedla, no on mora znati primiti ponovno uzde u svoje ruke.
2. veljača 2010.| Jack Welch; Suzy Welch
© Jack and Suzy Welch
The New York Times Syndicate
Jack i Suzy Welch, autori su međunarodne uspješnice "Kako pobijediti". Njihova je najnovija knjiga "Odgovori na pitanje kako pobijediti: Suočavanje sa 74 najteža poslovna pitanja današnjice". Jack Welch bivši je glavni direktor General Electrica, časopis Fortune proglasio ga je menadžerom 20. stoljeća. Ovaj je članak adaptacija iz knjige "Kako pobijediti," Naklada Zadro, Zagreb, 2005.
